Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Не поймите неправильно, я не луддит, призывающий сжечь бизнес-книги и закрыть бизнес-школы (тем более, что с некоторыми я продуктивно сотрудничаю). Учиться важно и полезно. Недавно мне попалась на глаза любопытная статистика — лишь 4% создателей компаний-единорогов (то есть перешагнувших порог в 1 миллиард долларов капитализации) не получили формального образования, а около 40% учились в бизнес-школах. Так что Цукерберг скорее исключение, чем правило. Но учиться — это развивать мышление, а не разучивать инструменты.
Раздел 2
Глава 3. Что такое «делать бизнес»?
Мир глазами экономистов
В юности я недолго увлекался игрой Dune 2. На старте эпизода вам доступна только малая часть игровой вселенной, остальной мир затянут черным «туманом». Вы располагаете минимальным набором ресурсов, которые можно наращивать, добывая валюту и развиваясь. Накопив силы, вы раздвигаете видимые границы мирка и нападаете на врагов (если они не напали первыми). Игровая задача — разгромить противников и захватить их ресурсы. В вашем распоряжении армия идеальных, послушных солдат и работники, выполняющие только предусмотренные алгоритмом функции.
Не знаю, играли ли авторы классических работ по менеджменту в Dune 2, но порой кажется, что они так видят мир. Рынок — поле битвы. Игроки (предприятия) конкурируют за ресурсы (рабочая сила и капитал), боевая задача — уничтожить конкурентов. В этой вселенной свистят пули, а проигравшего ждет смерть (банкротство). Стратегия, таким образом, это план победы над конкурентами.
Что не так с этой метафорой?
Во-первых, цель рыночного игрока не заключается в разгроме конкурентов. Он борется за сердце потребителя, что не то же самое. Джеффу Безосу, создателю Amazon, принадлежит фраза: «Бизнес это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя». И у Безоса есть чему поучиться.
Во-вторых, в этой модели нет людей. Совсем. Одни «рыночные силы», «потребители» и «человеческие ресурсы». Нечто вроде солдат и плотников из Dune 2. Даже в книгах Майкла Портера, внесшего неоценимый вклад в развитие маркетинга, потребитель упоминается вскользь и редко. Наверное, и неудивительно, учитывая, что Портер — экономист, а не маркетолог. В его работах и трудах его коллег потребитель — пассивная рыночная сила. Сидящий, словно птенец в гнезде с раскрытым клювом, и ждущий, когда кто-нибудь что-нибудь туда положит. За много лет практики я пришел к выводу, что успешный бизнес можно построить только считая людей — потребителей и сотрудников — важнейшими и активными участниками процесса. Поэтому я и назвал свою методику People-Based Strategy, «стратегия, основанная на людях».
Что же такое «бизнес»?
Я задаю этот вопрос на лекциях, где присутствуют предприниматели или генеральные директора. Я прошу их быстро сформулировать определение, содержащее пару-тройку предложений общим объемом не более тридцати слов. Согласитесь, что если мы собираемся разработать стратегию именно для бизнеса, для начала полезно договориться о том, что это такое.
И еще не разу за шесть лет никто не ответил сразу, без подготовки. Напомню, в комнате сидят люди, занимающиеся этим ежедневно.
Как правило, я слышу следующую версию: «Бизнес — это организованная деятельность по извлечению прибыли». Нельзя сказать, что определение неверно. В то же время оно не затрагивает критически важные аспекты работы любой организации.
Что не так с формулировкой «деятельность ради прибыли»?
Она неточна потому, что в ней отсутствует главный элемент — потребитель. Не всякий организованный труд с целью получения выгоды направлен на удовлетворение его нужд. Допустим, мы с вами скинулись и лет пять кряду продавали и покупали акции. Мы действовали сообща, значит, наша активность была организованной. И если мы действовали разумно, то получили прибыль. Однако это все-таки не было бы бизнесом. Потому что эта деятельность удовлетворила бы только потребности тех, кто ее осуществлял.
Работа любой организации в первую очередь направлена на удовлетворение потребности кого-то вовне ее. У любой организации есть потребитель, и это всегда человек (даже если деньги поступают с расчетного счета фирмы). И у этого потребителя есть потребности. Эффективность компании определяется в том числе (но не только) способностью эти потребности закрыть. Все организации, включая некоммерческие, благотворительные или государственные, закрывают чьи-либо потребности. Для этого они и создаются.
Так функционирует любой бизнес — от киоска с мороженым до технологических гигантов Кремниевой долины.
Кофе-поинт на углу закрывает потребность в стакане ароматного напитка.
Страховая компания закрывает потребность меньше переживать из-за возможных рисков.
Производитель автомобиля закроет вашу потребность перемещаться из пункта А в пункт Б. А попутно, возможно, и потребность произвести впечатление на окружающих.
Производитель компьютеров отзовется на вашу потребность в мощном и удобном вычислительном устройстве. А возможно, игровом. Или и таком, и другом одновременно.
Стоматологическая клиника закроет вашу потребность в здоровье без боли.
Этот список можно продолжать бесконечно.
Мы забываем про это
Казалось бы, что тут нового? Но уже много лет я на лекциях прошу предпринимателей и топ-менеджеров перечислить основные сегменты их потребителей и их потребности. И, за редким исключением, всегда этот вопрос вызывает трудности. Если бы я был инвестором, я никогда бы не вложил средства в компанию, чье руководство не может, будучи разбуженным среди ночи, без запинок перечислить основные типы клиентов и их ожидания. Однако большинство учебников по стратегическому менеджменту не акцентирует на этом внимание. Там сплошная Dune 2.
Генри Форд как-то сказал, что деньги работнику фирмы платит не менеджер, а клиент. Менеджер лишь передает деньги. Прекрасная мысль, жаль о ней мало кто помнит. Когда я начинаю работать с новой компанией и провожу первые интервью с ключевыми сотрудниками, я спрашиваю их о потребителе. И чаще всего оказывается (особенно почему-то в компаниях, на сайтах которых указано, что их кредо — клиентоориентированность), что клиент для них — это лишь чье-то улыбчивое лицо на предпоследнем слайде корпоративной презентации. Абстракция. Говорят, кто-то когда-то его видел и даже разговаривал с ним, но это было давно.
Положа руку на сердце, можно уверенно сказать, что для большинства компаний (и ваша, возможно, не исключение) клиент — не более чем ходячий кошелек, в котором имеется излишек денег. Свою задачу такие компании видят исключительно в том, чтобы избавить его от этого бремени, продав ему что-либо с выгодой для себя. Часто невзирая на долгосрочные последствия. Весь корпоративный механизм — от культуры до системы бонусов — так настроен. И рядовые сотрудники, и высшие чины получают и символические «ордена и медали», и реальные деньги не за счастье клиентов, а за счастье акционеров, то есть за показатели продаж и чистой прибыли. Клиента лицемерно упоминают в корпоративных документах, но фактически никому нет до него дела — пока он внезапно не исчезнет.
Чек-лист
Проверьте, справедливы ли для вашего бизнеса следующие утверждения:
1. Ваши клиенты сегментированы по отраслевому признаку (для b2b-отраслей) или по социально-демографическому (для b2c). Сегментация по отраслевому принципу означает, что вы, к примеру, подразделяете клиентов на «строительные компании», «производителей», «дилеров» и так далее.
2. У вас в компании нет сотрудника, чья главная задача — выявлять потребности ваших клиентов тем или иным способом.
3. В вашей компании отсутствует алгоритм системного сбора и анализа данных о потребностях клиентов.
4. Потребности клиентов не являются центральной темой совещаний, посвященных развитию бизнеса.
Если вы ответили утвердительно хотя бы на один из вопросов — Хьюстон, у вас проблемы.
Но ведь если так работают многие компании, значит, и так можно? Безусловно. Но только до поры до времени. Таксопарки, традиционные розничные магазины, туристические агентства и агентства недвижимости, производители компьютеров и принтеров жили припеваючи, пока не обнаружили, что их клиенты понесли денежные излишки молодым и дерзким интернет-стартапам. Что предложили стартапы?
